Cogliamo spunto da un interessante articolo di Tim Wasserman sul Projects At Work Blog del PMI sul tema dell'Excution Gap, ovvero sull'incapacità di tradurre in azioni concrete e fatti delle - seppur valide - strategie aziendali.

Il punto riguarda in particolare la disponibilità di risorse capaci di mettere al servizio del disegno aziendale di medio lungo periodo le proprie competenze, o meglio le competenze ed abilità necessarie per uno sviluppo che vada oltre la visione più tattica del day by day.

Il numero di buone strategie che non incontrano un allineamento nell'organizzazione e nei comportamenti è ancora piuttosto elevato e comporta un costo alto in termini di competitività.

Su questo argomento pubblicheremo ulteriori contributi, convergenti sulla centralità delle persone e del loro bagaglio esperienziale e di conoscenza, che affrontano la questione anche da diversi punti di vista quali il "cambiamento" in senso generale ed in particolare l'innovazione, sia incrementale che disruptive.

La recente pubblicazione da parte del Project Management Institute dell'8° report Globale sul Project Management (Pulse of the Profession) dal titolo "The High Cost of Low Performance. How will you improve business results ?", supporta - con i numeri - alcune riflessioni in merito al valore dell'attività di project management, in particolare declinata nel mondo delle piccole e medie realtà industriali o di servizi.

Lo stato dell'arte evidenzia che la mancata applicazione di buone pratiche di project management è causa di più deboli risultati in termini di successo, non solo per mancata centratura di tempi e budget ma anche per incapacità di allineare gli sforzi progettuali alle strategie di business.

Solo il 62% dei progetti intrapresi raggiungono gli obiettivi iniziali e solo il 53% ed il 49% sono rispettivamente completati nel rispetto del budget e dei tempi iniziali.

Nelle aziende dove è percepito il valore di buone prassi di project management il 71% dei progetti ha successo centrando gli obiettivi ed i risultati di business attesi, contro un 52% di successo in realtà dove la cultura della gestione progettuale ha una rilevanza minore.

Il punto centrale è il bilanciamento del costo/valore percepito relativamente a buone prassi di project management: nella ricerca si evidenzia che circa il 50% delle organizzazioni dimostrano di aver interiorizzato tale valore, in linea peraltro con le rilevazioni degli anni precedenti.

Per quanto ovvio in un contesto dimensionale più contenuto, quale quello delle PMI la percezione di tale valore e l'attribuzione di un corrispondente pricing necessita ancora di un lavoro di contaminazione piuttosto lungo ed intenso.

Va inoltre stabilito un principio relativo alle competenze necessarie alla conduzione di tali buone pratiche: non sono solo necessari skill tecnici ma anche e soprattutto una leadership ed expertise strategiche e di business.

L'utilizzo combinato e bilanciato di tale set di competenze garantisce, sempre secondo la ricerca, un 40% in più di chance di successo ai progetti.

Il cambio di paradigma prospettato consiste quindi nell'adottare buone pratiche di project management quale competenza strategica per ridurre l'impatto dei rischi, tagliare i costi e migliorare la percentuale di successo.

Inizialmente investendo in contaminazione e divulgazione dei casi di successo e di insuccesso e - nel caso delle PMI - lavorando insieme sulla costruzione di esempi concreti di applicazione da cui maturare uno tra i più potenti agenti di contaminazione sul territorio: il passaparola tra le organizzazioni.

Pubblicato il nuovo report del Project Management Institute che focalizza l'attenzione sulle nuove tecnologie ma soprattutto sul sui ruoli e sulle competenze delle persone per un mondo in costante evoluzione.

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